Krånglig IT för de anställda kan vara enklare att hantera än enkel självinstruerande IT. Med krånglig IT är det motiverat att inrätta underavdelningar för dess hantering och skicka personal på kurs. För detta finns det färdiga och beprövade rutiner. Organisationens struktur och kultur förstärks istället för att försvagas och plattas ut. Fritt handlande passar inte in i strukturen då det kan rubba maktförhållandet mellan människor i organisationen.

Nu följer ett litet drama om IT-utveckling i en traditionell organisation. Den består av ledning, en erfaren administration, de "vanliga anställda" och slutligen några händiga fixare och IT-entusiaster som lever ganska fritt i beslutssfärernas utkanter.

Akt 1. De händiga fixarna och IT-entusiasterna leker med IT och gör kuliga saker. De delar med sig av IT-kunskaperna till sina arbetskompisar och hjälper dem att lösa sina vardagsproblem.

Akt 2. Fixarna, IT-entusiasterna och publiciteten i omvärlden får ledningen att vilja satsa på IT. Entusiasterna känner sig euforiska — IT har äntligen blivit erkänt. De har blivit viktiga personer i organisationen. Ledningen lägger som sig bör ansvaret för uppbyggnaden på de administrativt kunniga mellancheferna och står själv för de strategiska besluten. Fixarna och IT-entusiasterna blir halvofficiella rådgivare till ledningen som inte kan något om IT.

Akt 3. Administratörerna utser en officiell underorganisation för att bygga och underhålla nätverket. Administratörerna är kunniga vad gäller arbetsledning men kan inte så mycket om IT. Därför kommer den nyutsedda IT-avdelningen att vara bra på samarbete med administrationen, men det saknas garantier för att de har djupare IT-kunskaper. 

Det är nu inte längre riktigt klart vilken roll IT-entusiasterna och fixarna har i den fortsatta IT-uppbyggnaden. Medlemmarna i den nya IT-avdelningen lyssnar intresserat på dem men besluten tas på annat håll.

Akt 4. IT-avdelningen föreslår en organisationsstandard som bygger på de vanligaste maskinerna och programvarorna. De ansvariga administratörerna får förslagen till tekniska lösningar bekräftade av kolleger som har valt samma väg. IT-avdelningen sticker inte ut huvudet genom att föreslå några lösningar som kan uppfattas som konstiga. Dessutom kan ingen i efterhand bli ställd till svars för att ha förespråkat en standardlösning tillämpad av flera andra organisationer. Detta gäller även om lösningen varit kritiserad av ett antal IT-experter.

Nu börjar det se riktigt mörkt ut för fixarna och IT-entusiasterna. Administrationen skickar alla på grundkurs i ordbehandling, e-post och nätsurfning. Erbjudandet riktas även till fixarna och IT-entusiasterna som blir förolämpade. Vissa fixare och IT-entusiaster kritiserar den nya IT-standarden öppet och börjar bli obekväma.

Akt 5. Utbildningarna genomförs och IT-standarden etableras bland de anställda inom loppet av några månader. Vissa fixare och IT-entusiaster kör fortfarande med egenhändigt valda lösningar, men med tiden förs alla över till organisationens IT-standard. Organisationen rensar bort maskiner och programvaror som faller utanför IT-standarden. Fixarna och IT-entusiasterna blir upprörda och presterar sämre på jobbet. De har tappat lusten att hjälpa organisationen med dess utveckling.

Organisationen torpederar möjligheterna till fortsatt kreativ utveckling och skriver de facto på sin egen dödsdom — död genom sedimentering. När administrationen tar över måste innovatörerna få ett nytt eget utrymme där de kan vara kreativa utan att hamna i vägen för organisationen. När administrationen inte har egen kompetens att avgöra vem som är tillräckligt IT-kunnig bör man kräva hög formell kompetens, förslagsvis civilingenjörsexamen med datainriktning, och vara noga med att fixarna och IT-entusiasterna ställer upp till hundra procent på förslaget till IT-avdelning.

David Nordfors